格睿人才观
在格睿的发展理念中，人力资源被置于企业发展和生存的核心位置，被视为驱动企业前行的第一资源。这一认知源于对企业本质的深刻理解：任何企业的成长都离不开人的智慧与行动，尤其在技术密集、创新驱动的行业中，人才的价值更是无可替代。格睿始终坚信，那些秉持努力奋斗精神、勇于积极创造的各类人才，是公司价值创造的核心主体 —— 他们通过研发创新、生产优化、市场开拓等具体行动，将抽象的战略目标转化为实际的业绩增长，推动企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。而对于那些认同并主动践行格睿核心价值观的员工，格睿更是将其视作最宝贵的财富。这是因为价值观的契合能让员工与企业形成强大的凝聚力，在面对挑战时目标一致、行动同步，共同抵御风险、抓住机遇，这种精神层面的共鸣往往比单纯的技能匹配更具长远价值。
共同的价值观是格睿对员工做出公正评价的根本准则。在企业管理中，评价的公正性直接影响员工的积极性与归属感。格睿认为，技能和业绩可以通过数据量化，但员工的行为动机、协作态度等 “软性因素”，必须以共同的价值观为标尺。例如，当员工在工作中面临利益抉择时，是否以客户利益为先、是否坚守诚信原则，这些都需要用价值观来衡量。这种基于价值观的评价体系，能确保评价结果不仅反映 “做事的成果”，更能体现 “做人的准则”，从而让每一位员工感受到被尊重与公平对待。
同时，格睿尊重人才的差异化，并着重发挥人才优势。每个人的知识结构、技能特长、性格特质都存在天然差异，这种差异并非短板，而是企业多元化发展的动力。格睿致力于为不同类型的人才提供适配的发展平台：技术型人才可以专注于研发突破，管理型人才可以深耕团队建设，创意型人才可以在市场策划中挥洒灵感。通过精准识别每个人的优势领域，让人才在最适合自己的岗位上发光发热，既能提升个人成就感，也能为企业创造更大价值。
为了激发人才的潜能，格睿构建了多元化的激励模式。这种模式不仅包括薪酬福利等物质激励，还涵盖了职业发展通道、技能培训、荣誉表彰等精神激励。例如，对于在技术创新中做出突出贡献的员工，公司会给予专项奖励并支持其参与行业顶尖论坛；对于带领团队实现业绩突破的管理者，会提供晋升机会并赋予更大的管理权限。通过这种多维度的激励，格睿旨在让人才感受到自身价值被认可，从而持续发挥骨干和带头作用，形成 “标杆引领、全员共进” 的良好氛围。
在人才战略上，格睿坚持 “内外兼修”：对内注重人才的培养与成长，对外则广纳英才。公司通过搭建开放的招聘体系，吸引行业内的优秀人才加入，为他们提供施展才华的舞台。格睿相信，人才的价值最终要通过为客户创造价值来实现 —— 无论是优化产品性能、提升服务质量，还是降低客户成本，都是人才价值的具体体现。而当人才在为客户创造价值的过程中获得认可时，其自我价值也会随之实现。正是基于这一逻辑，格睿致力于将自身打造为人才梦想实现的平台，让每一位加入的人才都能在这里找到成长的路径、实现人生的目标。
格睿人才标准
格睿在人才选拔与任用中，始终坚持两大核心原则：一是聘任认同企业核心价值观的人员，二是坚持德才兼备和业绩导向的用人准则。
认同企业核心价值观是格睿对人才的首要要求。核心价值观是企业的精神内核，是全体员工共同遵循的行为准则。只有认同这一价值观，员工才能在思想上与企业同频、在行动上与企业同步，形成真正的凝聚力与战斗力。例如，格睿倡导 “客户至上”，那么认同这一价值观的员工会自然地将客户需求放在首位，在工作中主动为客户解决问题；反之，若员工不认同这一理念，则可能在服务中敷衍了事，损害企业与客户的关系。因此，对核心价值观的认同是人才与企业长期同行的前提。
德才兼备和业绩导向则是格睿在具体用人中的衡量标准。“德” 指的是员工的道德品质、职业操守，包括诚信、责任感、团队精神等；“才” 指的是专业技能、学习能力、创新能力等。格睿认为，一个优秀的人才必须同时具备良好的品德和过硬的能力 —— 若无德，再高的才能也可能被用于不正当途径，损害企业利益；若无才，再高尚的品德也难以创造实际价值。而 “业绩导向” 则强调以结果为衡量依据，鼓励员工将能力转化为实际成果，避免 “空谈理论、不重实效” 的现象。这一原则确保了格睿的人才队伍既能坚守底线，又能创造价值。
在上述核心标准之下，格睿还确立了四大具体的用人原则：
1.先利他后利己
这一原则强调员工应先考虑他人与集体的利益，再追求个人利益。在企业环境中，“利他” 既包括为客户创造价值，也包括为同事提供支持、为团队贡献力量。格睿认为，个人利益与集体利益并非对立关系 —— 当员工专注于 “利他” 时，企业的整体价值会随之提升，而个人也会在这个过程中获得应有的回报。例如，研发人员若先考虑如何让产品更好地满足客户需求（利他），产品销量提升后，个人的业绩奖励和职业发展机会（利己）也会随之而来。反之，若一味追求个人利益而忽视他人需求，最终会因损害集体利益而失去长远发展的可能。
2.先功劳后苦劳
格睿重视员工的付出，但更看重付出所产生的实际成果。“苦劳” 指的是员工在工作中投入的时间与精力，而 “功劳” 则指这些投入所达成的效果。这一原则并非否定努力的价值，而是强调 “有效努力” 的重要性 —— 企业的发展依赖于实实在在的业绩增长，而非单纯的 “忙碌表象”。例如，一名销售人员即便付出了大量时间拜访客户（苦劳），但若未达成销售目标（无功劳），则其努力难以转化为企业的实际价值。因此，格睿鼓励员工以结果为导向规划工作，在付出努力的同时，更要追求成果的达成。
3.不唯资历重业绩
这一原则打破了 “论资排辈” 的传统用人模式，强调以业绩而非工作年限作为晋升与奖励的核心依据。格睿认为，资历代表的是过去的经历，而业绩反映的是当下的能力与贡献。一名新员工若能凭借出色的能力快速做出业绩，理应获得与业绩匹配的认可；反之，若老员工长期业绩平平，也不应仅凭资历占据重要岗位。这一原则为所有员工提供了公平竞争的机会，激发了年轻人才的成长动力，也促使老员工持续进步，避免因 “资历深厚” 而固步自封。
4.不唯个人主义重团队协作
在现代企业中，复杂的业务场景往往需要跨部门、跨岗位的协作才能完成，个人的力量难以应对所有挑战。因此，格睿反对 “个人英雄主义”，强调团队协作的重要性。这一原则要求员工在工作中既要发挥个人优势，更要注重与同事的配合 —— 例如，研发部门需与生产部门沟通技术细节，确保产品可落地；销售部门需与售后部门联动，提升客户满意度。只有当团队中的每个人都以集体目标为重，相互支持、互补短板，才能形成 “1+1>2” 的协同效应，推动企业高效运转。
